Sous la double pression de la CSRD, des nouvelles normes IFRS et d’une digitalisation accélérée, les directions financières du CAC 40, des ETI en forte croissance et des licornes doivent réinventer leurs processus de pilotage. Cet article propose une feuille de route applicative : optimiser la performance financière, renforcer l’efficacité au niveau opérationnel, piloter avec agilité et garantir la pérennité à long terme.
Optimiser la performance financière
Identifier les leviers de rentabilité
Selon le Pulse Survey PwC 2024, 92 % des CFO jugent la prévision fiable « difficile », près de la moitié la considérant même comme un “défi majeur” ; pourtant, un peu plus d’un quart seulement exploite déjà l’IA pour affiner ses prévisions (PwC). Les grands groupes les plus performants appliquent un modèle ABC couplé à la marge par produit ou service ; ils identifient ainsi jusqu’à 4 points de marge cachés, qu’ils mettent à profit pour financer l’innovation ou la décarbonation. Ce pilotage renforcé crée également davantage de valeur client.
Analyser les coûts et dépenses
Des benchmarks montrent qu’une analyse spend cube segmentant achats directs/indirects et CAPEX permet d’économiser 2 à 3 % du chiffre d’affaires dès la première année.
En pratique : consolider la donnée achats dans un EPM cloud, automatiser les imports fournisseurs et déployer des tableaux de bord dynamiques pour isoler chaque dérive de coût — une démarche d’amélioration continue qui ouvre la voie aux actions correctives.
Cette approche renforce également la qualité de l’information analytique, en rationalisant les référentiels fournisseurs et en fiabilisant les écarts interentités.
Mettre en place des KPIs financiers
- Indicateurs de performance (KPI) financiers : EBITDA, ROCE, Cash Conversion Cycle.
- Indicateurs hybrides : intensité carbone/€ de CA, pour répondre aux ESRS.
- Cadence : préclôture J-3 et « closing flash » hebdomadaire divisent par deux le délai du processus de support contrôle-gestion et fiabilisent la décision stratégique.
Disposer d’une information financière et extra-financière homogène sur l’ensemble du groupe devient ainsi le socle incontournable d’un processus de pilotage robuste.
Améliorer l’efficacité opérationnelle
Cartographier les processus clés
La mise en place d’une cartographie Order-to-Cash, Procure-to-Pay et Record-to-Report révèle en moyenne près d’un cinquième de redondances. Cette photographie sert de base pour allouer les ressources nécessaires, prioriser les chantiers RPA, aligner le processus de management sur les objectifs stratégiques et assurer un pilotage cohérent. La première étape consiste à formaliser les flux de données et de documents, puis à affecter des « process owners » garants de leur mise à jour permanente.
Détecter les goulots d’étranglement
Une enquête Consero 2024 indique qu’une large majorité de CFO de sociétés à capitaux investisseur utilise déjà l’IA dans le reporting, et que 24 % supplémentaires prévoient de l’adopter d’ici deux ans. (Consero). À l’échelle de l’ensemble des grandes entreprises, Gartner projette que plus de 80 % auront déployé des applications GenAI d’ici 2026. (Databricks)
Le process mining s’impose comme l’outil de référence des DAF pour cartographier leurs flux (Order-to-Cash, Procure-to-Pay), repérer automatiquement les goulots d’étranglement et déclencher des actions correctives en temps réel.
L’exemple d’un grand groupe mondial du conseil, qui a réduit de moitié son cycle Request-to-Order (Celonis), illustre son impact concret : alertes prédictives, données de meilleure qualité et efficacité opérationnelle accrue. Porté par cette valeur ajoutée, le marché du process mining — estimé à 1,8 md $ en 2023 — pourrait dépasser 12 mds $ d’ici 2028, signe d’une adoption désormais incontournable dans les grands groupes. Elle fluidifie par la même occasion la communication entre équipes financières et opérationnelles, rendant l’action plus efficace.
Intégrer des outils de business intelligence
Chez les CFO « front-runners », la modernisation des plateformes BI/EPM s’est hissée dans le Top 3 des investissements technologiques : 40 % des organisations ont remplacé ou fait évoluer leurs systèmes au cours des 12 derniers mois (FP&A Trends). Cette course à l’outillage répond à deux constats :
- 64 % des entreprises affirment désormais que la majorité de leurs décisions est « data-driven », mais seulement 10 % disposent de données mises à jour en temps (quasi) réel — un décalage qui freine les actions correctives au niveau opérationnel (FP&A Trends).
- La capacité à générer de la croissance reste la préoccupation n° 1 des dirigeants : 45 % des CEO et 62 % des CFO la placent dans leur Top 3 priorités stratégiques pour 2024-2025 (Gartner) (SimpleVoIP). Pour ces décideurs, un processus de pilotage fiable suppose des flux de données instantanés afin de mesurer la performance et prendre des décisions plus rapidement que la concurrence.
Piloter avec agilité
Établir un reporting dynamique
Les tableaux de bord nouvelle génération mêlent données financières, opérationnelles et ESG. Les alertes automatiques (seuils, tendances, corrélation IA) alimentent une démarche d’amélioration continue ; près des deux tiers des décisions FP&A seraient désormais data-driven, en hausse de 12 points en un an (FP&A Trends).
Par exemple, la mise en place de “flash boards” mobiles diffuse la performance quotidienne (ventes, cash, ESG) à tous les responsables de centres de profit avant 9 h00.
Adapter la stratégie en temps réel
Le Rolling Forecast devient la norme : près de la moitié des entreprises l’utilisent déjà, contre 45 % restées au budget figé. Un horizon glissant de 18 mois, renouvelé mensuellement, est souvent utilisé afin d’aligner, en quasi-temps réel, les actions correctives et l’allocation budgétaire.
Suivre l’évolution des indicateurs de performance
Chaque variation significative déclenche un « sprint KPI » : sous 48 h, une escouade FP&A-Business élabore des scénarios, valide les processus de support (juridique, achats) et priorise à nouveau les objectifs stratégiques. Cette approche agile réduit de 35 % le temps moyen entre anomalie et décision, selon le panel (FP&A Trends 2024).
Assurer la pérennité de l’entreprise
Anticiper les risques financiers
Les stress-tests combinent volatilité matières, climat et cyber. Le règlement CSRD va imposer à terme un premier reporting pour les grandes entités. Les DAF devront intégrer ces exigences dans leur matrice de risques pour protéger liquidités et réputation.
Optimiser la trésorerie et le budget
Les algorithmes de cash-forecasting IA offrent jusqu’à dix jours de visibilité supplémentaire et réduisent de 20 % le BFR.
Renforcer l’organisation et la prise de décision
Un « Finance Data Hub » centralise la gouvernance ; il s’appuie sur un centre d’excellence IA/RPA pour mutualiser les outils de pilotage et former les équipes. Objectif : atteindre les objectifs fixés et maintenir l’avantage compétitif à long terme. Ces gains opérationnels s’appuient sur un plan de formation continue « data & analytics » destiné aux équipes finance et métiers ; modules e-learning, ateliers pratiques et mentoring assurent la montée en compétence durable des collaborateurs et la diffusion d’une culture d’amélioration continue.
En modernisant leurs processus de pilotage, les DAF transforment la direction financière en copilote du Comex. Les organisations capables de combiner BI temps réel, IA prédictive et indicateurs hybrides sécurisent leur compétitivité face aux exigences ESG et à la volatilité macroéconomique.
Pour aller plus loin : Retrouvez notre article “Piloter la performance financière en 2025 : Enjeux et solutions innovantes pour les DAF”.
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