La digitalisation de la fonction Finance ne relève pas d’un simple sujet IT : elle conditionne la rapidité de clôture, la conformité aux référentiels normatifs (IFRS, French GAAP, ESG), la gestion des processus transactionnels end-to-end en temps réel ainsi que la capacité à exploiter la data financière et extra-financière notamment grâce aux nouvelles fonctionnalités d’IA.
Dans ce contexte, un logiciel ERP finance centralise données et processus sur une plateforme unique, offrant au DAF une base fiable pour créer de la valeur. Pour dégager tout le potentiel de cet outil, trois étapes sont décisives : cadrer précisément les besoins métiers, comparer objectivement les solutions puis piloter l’implémentation afin de délivrer la valeur ajoutée attendue tout en maîtrisant.
Identifier les besoins financiers
Analyser les exigences spécifiques de l’entreprise
Avant de comparer les éditeurs d’ERP, la direction financière définit d’abord ses priorités : accélérer la clôture, garantir la conformité IFRS, fiabiliser la visibilité cash et intégrer le reporting extra‑financier. Ce cadrage replace le besoin métier au centre du projet et évite une approche trop technocentrée pilotée par la DSI.
Il doit aussi tenir compte des jalons réglementaires déjà actés : généralisation de la facturation électronique, entrée progressive de la CSRD. Cartographier dès aujourd’hui ces « must‑have » limite les reprises en recette et sécurise le calendrier d’audit statutaire.
Évaluer les processus métier à optimiser
Pour optimiser un projet d’ERP finance, commencez par cartographier les processus transactionnels à couvrir (Record‑to‑Report, Purchase‑to‑Pay, Order‑to‑Cash…). Puis, identifiez les principaux irritants, tels que doubles saisies ou rapprochements manuels. Enfin, définissez les processus cibles optimisés. Validé par les sponsors projet, ce General Design sert de boussole pour la suite et sécurise le planning projet.
Déterminer les fonctionnalités clés d’un ERP Finance
Les fonctionnalités incontournables d’un ERP finance s’articulent autour de six piliers :
- une comptabilité multi‑GAAP/IFRS pour soutenir l’expansion internationale ;
- une consolidation financière en temps réel pour fiabiliser la clôture groupe ;
- un module de trésorerie intégré afin de sécuriser la liquidité et la gestion des risques ;
- des contrôles internes préconfigurés conformes SOX/ICFR ;
- des reporting financiers et extra‑financiers permettant de mesurer la performance de l’entreprise ;
- enfin, des APIs CRM qui relient pipeline commercial et prévisions financières pour affiner le pilotage des revenus.
En parallèle, la direction financière doit être intégrée aux travaux de structuration et de gouvernance de la donnée. L’enjeu de qualité de la donnée doit s’inscrire dans la durée afin de délivrer la valeur ajoutée attendue de l’ERP.
Choisir le bon ERP Finance
Coût total & budget d’implémentation
Pour bâtir le budget d’un projet d’ERP finance, calculez d’abord le TCO : abonnements ou licences, intégration et customisation, AMOA, change management, nettoyage des données, gestion des actifs et backfill des équipes métiers.
Prévoyez aussi les briques connexes (moteur de taxes, reporting ESG, planification) et le suivi des dépenses, et intégrez-les dès le business case. Un comité coûts/bénéfices mensuel, piloté par la DAF, sécurise les arbitrages et évite des dépassements budgétaires non maitrisés.
Les retours d’expérience montrent qu’une feuille de route chiffrée, révisée à chaque jalon, constitue le meilleur levier pour négocier avec l’éditeur et l’intégrateur et maintenir le projet dans l’enveloppe initiale.
Scalabilité et flexibilité pour l’avenir
Pour un ERP finance durable, privilégiez une architecture modulaire et ouverte vers l’extérieur (API first), délivrée en mode Software as a Service : cette approche réduit d’environ 30 % les coûts d’intégration et de maintenance.
Adoptez en parallèle un modèle SaaS multi‑tenant ; SAP, Oracle et Microsoft proposent ainsi quatre mises à jour fonctionnelles et d’IA par an, tandis que les correctifs de sécurité restent entièrement gérés par l’éditeu.
Vérifiez enfin que, quel que soit le secteur, l’ajout de nouvelles filiales, de modules sectoriels ou de rapports ESG se fait par simple paramétrage plutôt que par code. Une feuille de route “future‑proof” assortie d’indicateurs de valeur (coûts, délais, risques) permet d’arbitrer chaque extension et de préserver le TCO sur cinq ans.
Pourquoi confier l’AMOA d’un projet ERP financier à Ginesis ?
Grâce à sa triple expertise finance‑projet‑SI, son approche multi‑technologies agnostique et son expérience de projets d’envergures, Ginesis conseille la direction financière dans la définition du core model cible, accompagne les équipes dans sa mise en œuvre en lien avec l’intégrateur, sécurise la donnée, pilote le changement et garantit une appropriation du nouvel environnement mesurée et maitrisée.
Réussir l’implémentation
Phasage projet et gouvernance
Adoptez une gouvernance conjointe DAF‑DSI articulée autour d’un PMO et d’un comité de pilotage chargé d’arbitrer les ressources et de tracer chaque décision métier.
Pour sécuriser le projet ERP finance, Ginesis recommande la démarche Target → Gap → Roadmap :
- définir la cible opérationnelle,
- mesurer les écarts,
- puis planifier les chantiers prioritaires avec un calendrier réaliste.
La tenue d’un registre décisionnel, revu à chaque comité, limite le scope creep et protège budget comme délais.
Paramétrage et adaptation au core model
Pour paramétrer un ERP finance, commencez par trancher entre deux approches : ADOPT, qui mise sur la standardisation rapide du core model, ou ADAPT, qui autorise des personnalisations ciblées lorsque la valeur métier l’exige.
Quel que soit le scénario, l’arbitrage final doit rester entre les mains de la finance afin de préserver la valeur‑risque du projet. Dans les groupes multi-activités, multi-pays et multi‑GAAP, la mise en place d’une « local design authority » par pays, évite de multiplier les écarts tout en maintenant la cohérence du core model. Documenter chaque exception approuvée dans un registre partagé simplifie les ateliers de conception et limite les dérives ultérieures.
Change management & formation utilisateurs
Pour réussir le change management d’un ERP finance, trois leviers font la différence : un sponsoring visible de la direction, une formation « role‑based » et des KPI d’appropriation mesurés en continu.
D’après le Finance Transformation Guide 2024 publié par KPMG, 66 % des directions financières dotées d’une stratégie talents clairs atteignent leurs objectifs de transformation.
Le même guide recommande de libérer jusqu’à 70 % du temps des process‑owners pour la phase UAT et la montée en compétence, gage de fluidité au démarrage. Complétez cet accompagnement par des ateliers pratiques dans un bac à sable éditeur et par un tableau de bord d’adoption qui suit l’usage réel pour ajuster le plan de formation au fil du déploiement.
Maximiser la valeur dans la durée
Centralisation, automatisation & pilotage temps réel
En se dotant d’un ERP finance, la direction financière dispose de reportings actualisés en temps réel et d’une vision unifiée, ce qui permet de réduire de manière significative la durée de clôture mensuelle de certains cycles comme les comptes fournisseurs.
En y associant des modules prédictifs par exemple sur le cash, l’outil modélise rapidement plusieurs scénarios de trésorerie et propose des arbitrages budgétaires, faisant du contrôleur de gestion un véritable business partner orienté liquidité. Ces capacités, reposant sur le machine learning et des tableaux de bord temps réel, accélèrent la prise de décision tout en sécurisant la performance financière.
Visibilité Supply‑Chain / Comptabilité & gestion des risques
Un ERP finance doté d’une intégration native Supply Chain–Finance offre une vision unifiée des stocks, des commandes et des flux de trésorerie.
Côté conformité, le module Contract & Lease Management facilite l’application d’IFRS 16 : les contrats sont identifiés et valorisés dans le grand‑livre sans ressaisie, réduisant la charge de clôture. Cette centralisation des règles comptables et des indicateurs opérationnels sécurise la gestion des risques tout en accélérant le reporting financier.
Suivi des KPI financiers et amélioration continue
Pour tirer un maximum de valeur d’un ERP finance, bâtissez un cockpit d’indicateurs – DSO, free cashflow, délai de paiement, taux d’automatisation, coût unitaire de transaction – mis à jour en temps réel. L’utilisation d’un moteur de process mining permet d’identifier les déviances de processus et d’en analyser les causes.
Prévoir une revue trimestrielle des flux (Record‑to‑Report, Purchase‑to‑Pay, Order‑to‑Cash) et intégrer les actions correctives dans un backlog priorisé crée une boucle d’amélioration continue et renforce la culture data‑driven de la fonction Finance.
La méthode Ginesis en six étapes
1. Cadrage – aligner vision, sponsors et périmètre.
2. Business Case – estimer ROI et prioriser les leviers.
3. Core model – concevoir le référentiel groupes / procédures cibles.
4. Paramétrage – configurer l’ERP finance en limitant les écarts.
5. Change & tests – former les key users et sécuriser l’UAT.
6. Hypercare – stabiliser l’exploitation post‑go‑live.
Chaque phase est portée par un pilote métier, jalonnée par des indicateurs de valeur (coûts, délais, qualité) et protégée par un plan de risques évolutif couvrant data quality, backfill et interfaces. Cette discipline de bout en bout maximise l’adoption et la performance opérationnelle dès les premières clôtures.
Choisir et déployer un ERP finance ouvre un cycle d’amélioration continue, loin d’un simple sprint technologique. De la phase de cadrage au run, la direction financière est un acteur essentiel du projet : elle fixe les KPI, arbitre les écarts et ajuste les processus pour refléter les priorités métier.
Un core model solide et une gouvernance conjointe DAF‑DSI préservent la cohérence end‑to‑end tout en maîtrisant les risques.
Nourri par une culture data‑driven et les leviers process mining, RPA et analytics, l’ERP finance transforme chaque évolution en avantage compétitif — de la clôture plus rapide à une prise de décision mieux informée. Munies de la méthode et des bonnes pratiques partagées, vos équipes disposent désormais d’une feuille de route durable pour pérenniser la performance.