Sotto la doppia pressione della CSRD, delle nuove norme IFRS e di una digitalizzazione accelerata, le direzioni AFC del CAC 40, delle medie imprese in forte crescita e delle scale-up devono reinventare i propri processi di gestione. Questo articolo propone una roadmap operativa: ottimizzare la performance finanziaria, rafforzare l’efficienza a livello operativo, gestire con agilità e garantire la sostenibilità a lungo termine.

Ottimizzare la performance finanziaria

Identificare le leve di redditività

Secondo il Pulse Survey PwC 2024, il 92% dei CFO ritiene che il forecast affidabile sia “difficile”, e quasi la metà lo considera una “sfida importante”; tuttavia, solo poco più di un quarto utilizza già l’IA per affinare i forecast (PwC). I grandi gruppi leader applicano un modello ABC associato al margine per prodotto o servizio; in questo modo identificano fino a 4 punti di margine nascosti, che reinvestono per finanziare innovazione o decarbonizzazione. Questa gestione rafforzata genera anche maggiore valore per il cliente.

Analizzare costi e spese

I benchmark mostrano che un’analisi spend cube che segmenta acquisti diretti/indiretti e CAPEX permette di risparmiare dal 2 al 3% del fatturato già nel primo anno.

In pratica: consolidare i dati di acquisto in un EPM cloud, automatizzare l’importazione dei fornitori e implementare dashboard dinamici per isolare ogni scostamento di costo — un approccio di miglioramento continuo che apre la strada a azioni correttive.

Questo approccio migliora anche la qualità dell’informazione analitica, razionalizzando i riferimenti dei fornitori e rendendo più affidabili le riconciliazioni intersocietarie.

Implementare KPI finanziari

  • Indicatori di performance (KPI) finanziari: EBITDA, ROCE, Cash Conversion Cycle.
  • Indicatori ibridi: intensità di carbonio per euro di fatturato, in linea con gli ESRS.
  • Cadenza: il pre-closing a D-3 e il “closing flash” settimanale dimezzano i tempi del processo di supporto di controllo di gestione e rendono più affidabile la decisione strategica.

Disporre di informazioni finanziarie ed extra-finanziarie omogenee a livello di gruppo diventa quindi la base imprescindibile di un processo di gestione solido.

Migliorare l’efficienza operativa

Mappare i processi chiave

La creazione di una mappatura Order-to-Cash, Procure-to-Pay e Record-to-Report rivela in media quasi un quinto di ridondanze. Questa fotografia serve come base per stanziare le risorse necessarie, dare priorità ai progetti RPA, allineare la gestione ai target strategici e assicurare una gestione coerente. Il primo passo consiste nel formalizzare i flussi di dati e documenti e assegnare “process owner” responsabili del loro aggiornamento costante.

Individuare gli ostacoli

Un’indagine Consero 2024 indica che la grande maggioranza dei CFO di società di private equity utilizza già l’IA nel reporting, e un ulteriore 24% prevede di adottarla entro due anni (Consero).

Su scala globale, Gartner prevede che oltre l’80% delle grandi aziende avrà implementato applicazioni di GenAI entro il 2026 (Databricks).

Il process mining si impone come lo strumento di riferimento per i CFO per mappare i flussi (Order-to-Cash, Procure-to-Pay), individuare automaticamente gli ostacoli e attivare azioni correttive in tempo reale.

L’esempio di un grande gruppo di consulenza mondiale, che ha dimezzato il ciclo Request-to-Order (Celonis), ne illustra l’impatto concreto: avvisi predittivi, dati di maggiore qualità e maggiore efficienza operativa. Grazie a questo valore aggiunto, il mercato del process mining — stimato a 1,8 miliardi di dollari nel 2023 — potrebbe superare i 12 miliardi entro il 2028, segno di un’adozione ormai imprescindibile nei grandi gruppi. Migliora inoltre la comunicazione tra i team finanziari e operativi, rendendo l’azione più efficace.

Integrare strumenti di business intelligence

Tra i CFO “front-runners”, la modernizzazione delle piattaforme BI/EPM è entrata nella Top 3 degli investimenti tecnologici: il 40% delle organizzazioni ha sostituito o aggiornato i propri sistemi negli ultimi 12 mesi (FP&A Trends). Questa corsa agli strumenti risponde a due constatazioni:

  • il 64% delle aziende afferma che la maggior parte delle loro decisioni è “data-driven”, ma solo il 10% dispone di dati aggiornati in tempo quasi reale — un divario che ostacola le azioni correttive a livello operativo (FP&A Trends).
  • La capacità di generare crescita rimane la principale preoccupazione dei dirigenti: 45% dei CEO e il 62% dei CFO la collocano tra le prime tre priorità strategiche per il 2024-2025 (Gartner) (SimpleVoIP). Per questi decisori, un processo di gestione affidabile richiede flussi di dati istantanei per misurare la performance e prendere decisioni più rapidamente della concorrenza.

Gestire con agilità

Creare un reporting dinamico

I dashboard di nuova generazione integrano dati finanziari, operativi ed ESG. Gli avvisi automatici (soglie, tendenze, correlazioni IA) alimentano un approccio di miglioramento continuo; quasi due terzi delle decisioni FP&A sono ormai data-driven, con un aumento di 12 punti in un anno (FP&A Trends).

Ad esempio, la creazione di “flash board” mobili diffonde le performance quotidiane (vendite, cash, ESG) a tutti i responsabili dei centri di profitto entro le 9:00.

Adattare la strategia in tempo reale

Il Rolling Forecast sta diventando la norma: quasi la metà delle aziende lo utilizza già, contro il 45% che rimane ancorato al budget fisso. Un orizzonte mobile di 18 mesi, aggiornato mensilmente, consente di allineare quasi in tempo reale le azioni correttive e lo stanziamento del budget.

Monitorare l’evoluzione degli indicatori di performance

Ogni variazione significativa attiva uno “sprint KPI”: entro 48 ore, un team FP&A-Business elabora scenari, approva i processi di supporto (legale, acquisti) e ridefinisce le priorità strategiche. Questo approccio agile riduce del 35% il tempo medio tra anomalia e decisione (FP&A Trends 2024).

Garantire la sostenibilità dell’impresa

Anticipare i rischi finanziari

Gli stress test combinano volatilità delle materie prime, clima e cyber risk. Il regolamento CSRD imporrà a breve un primo reporting per le grandi aziende. I CFO dovranno integrare questi requisiti nella matrice dei rischi per proteggere liquidità e reputazione.

Ottimizzare tesoreria e budget

Gli algoritmi di cash forecasting basati sull’IA offrono fino a dieci giorni di visibilità aggiuntiva e riducono del 20% il fabbisogno di capitale circolante (BFR).

Rafforzare l’organizzazione e il processo decisionale

Un “Finance Data Hub” centralizza la governance; si basa su un centro di eccellenza IA/RPA per condividere gli strumenti di gestione e formare i team. Obiettivo: raggiungere gli obiettivi prefissati e mantenere il vantaggio competitivo a lungo termine. Questi progressi operativi si fondano su un piano di formazione continua in “data & analytics” rivolto ai team finanziari e di business; moduli e-learning, workshop pratici e mentoring garantiscono una crescita duratura delle competenze e la diffusione di una cultura di miglioramento continuo.

Modernizzando i propri processi di gestione, i CFO trasformano la direzione finanziaria in copilota del comitato esecutivo. Le organizzazioni in grado di combinare BI in tempo reale, IA predittiva e indicatori ibridi mettono in sicurezza la loro competitività di fronte alle esigenze ESG e alla volatilità macroeconomica.

Per approfondire: scopri il nostro articolo “Gestire la performance finanziaria nel 2025: Sfide e soluzioni innovative per i CFO”.

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