Nuovi modelli economici: la funzione acquisti diventa l’architetto della resilienza
Dall’economia circolare alla collaborazione: una trasformazione accelerata
La transizione verso una politica di acquisto circolare non è più appannaggio esclusivo dei beni di largo consumo. Unilever ha già ridotto l’uso di plastica vergine di quasi un quarto e punta a un ulteriore terzo entro il 2026 (Unilever), creando un forte segnale di prezzo sulle resine riciclate. Nell’industria pesante, Michelin commercializza ora uno pneumatico composto quasi per metà da materiali sostenibili e mira alla completa generalizzazione entro il 2050 (Michelin); questa dinamica illustra la relazione virtuosa tra innovazione di prodotto e sicurezza delle materie prime. In entrambi i casi, il buyer si posiziona al massimo livello della catena del valore, sfruttando il proprio potere negoziale per instaurare, con ogni fornitore, circuiti chiusi di valorizzazione.
La nostra esperienza Ginesis:
I nostri consulenti combinano scenari ESG e modelli di cash flow per costruire una strategia circolare che pone la sostenibilità al centro e restituisce al buyer il ruolo di direttore d’orchestra di un ecosistema integrato, primo passo verso una catena del valore realmente rigenerativa.
Pressione inflazionistica e tensioni logistiche persistenti
L’inflazione annuale dell’area euro è rimasta intorno ai due punti nella primavera 2025: abbastanza elevata da erodere i margini se la gestione degli acquisti resta focalizzata sul prezzo spot (Commissione Europea).
Parallelamente, l’indice di tensione logistica è tornato a un livello considerato “quasi normale”, ma i picchi occasionali legati ai rimbalzi petroliferi mostrano quanto la catena resti sensibile agli shock geopolitici (Reuters, New York Fed).
In questo contesto, ciascunaimpresa elabora per ogni categoria di acquisto un piano d’azione che combina copertura delle materie prime, multisourcing e creazione di scorte tampone — leve destinate a proteggere le spese e a rendere più affidabili le previsioni di tesoreria; il primo passo consiste nella mappatura precisa dei flussi, basata su dati interni e di mercato.
CSRD, CSDDD: la conformità diventa un KPI
La direttiva CSRD trasforma il rischio fornitore in un dato finanziario imprescindibile. I CFO devono ora dimostrare l’allineamento delle spese con la tassonomia europea e provare, per ogni processo di acquisto, la conformità ESG.
Schneider Electric ha implementato un programma globale di riduzione delle emissioni con i suoi partner: il buyer diventa operatore di un servizio climatico, confermando il nuovo ruolo strategico della funzione acquisti all’interno dell’impresa in ogni fase del ciclo Source-to-Contract (Schneider Electric).
KPI acquisti: dal prezzo unitario al capitale strategico
Tre indicatori chiave differenzianti
| KPI strategico | Obiettivo | Impatto sulla performance degli acquisti |
| TCO per categoria | Includere CAPEX, OPEX, CO₂ e rischio | Allinea decisioni make-or-buy, spese globali e genera risparmi misurabili |
| Indice di resilienza dei fornitori | Ponderare lead time, diversificazione, rating ESG | Riduce il rischio fornitore, protegge il cash flow e rafforza la relazione di partnership |
| Punteggio di circolarità | Quota di materiali secondari | Sostiene gli obiettivi CSRD e gli acquisti responsabili |
Secondo il Deloitte CPO Survey 2024, l’89% dei direttori acquisti cita l’inflazione tra i primi tre rischi, e solo il 25% dispone di forecast affidabili sulle interruzioni di fornitura (Deloitte United States).
Dal dashboard all’allocazione del capitale
Quando i KPI sono integrati nel data warehouse finanziario, il CFO può decidere in tempo reale tra sconto dinamico, copertura delle materie prime o rinvio del CAPEX.
Nel settore bancario e assicurativo, BNP Paribas Cardif utilizza modelli predittivi in grado di automatizzare quasi tutte le richieste a basso valore, liberando 140.000 ore equivalenti per l’analisi dei margini; lo stesso motore, applicato agli acquisti IT, anticipa i costi aggiuntivi dei fornitori e alimenta la revisione dei margini. (BNP Paribas Cardif)
La politica di acquisto diventa così uno strumento di gestione del capitale circolante, del ROCE e della resilienza ESG, consolidato in un cockpit unico finanza-acquisti, offrendo allo stesso tempo una visione ESG integrata all’impresa.
E-procurement: l’acquisto potenziato da dati e IA
Automazione e RPA: il nuovo standard di produttività
Le organizzazioni “Digital World Class®” operano con il 21% di costi in meno e gestiscono il 76% in più di ordini via EDI, essendo nel contempo percepite 1,7 volte in più come partner strategici (The Hackett Group®). Questi guadagni riposizionano la gestione degli acquisti come creatrice di valore, non come centro di costo. Di conseguenza, la strategia acquisti può concentrarsi sull’ottimizzazione delle spese indirette, tradizionalmente meno controllate.
Confronto settoriale: nell’aeronautica, l’e-procurement riduce drasticamente i cicli di approvvigionamento; nella distribuzione, consente di gestire con un solo clic migliaia di articoli di catalogo. Due settori, una stessa soluzione, un unico obiettivo: garantire la performance migliorando al contempo la relazione con ciascun fornitore.
IA predittiva e Gen AI: anticipare la rottura
La Gen AI promette un aumento della produttività del 54% e una riduzione dei costi del 47% per le funzioni acquisti. (Yahoo Finance)
Piuttosto che reagire agli allarmi rossi, l’IA permette di avvertire il fumo prima dell’incendio. Gli algoritmi incrociano dati storici sui prezzi, indicatori delle materie prime, meteo logistico e dati ESG; non appena un segnale debole minaccia il margine, il buyer riceve un avviso contestualizzato. L’impresa dispone così di un vantaggio temporale per ribilanciare le spese e adeguare i prezzi di trasferimento.
Integrazione ERP–Finanza: l’esempio Airbus–Taulia
Airbus ha implementato il portale Taulia per l’e-invoicing e il finanziamento anticipato, collegando la catena Source-to-Pay alla tesoreria: 18.000 fornitori beneficiano di opzioni di pagamento dinamiche e l’azienda ha ridotto del 9% il proprio debito verso i fornitori.
Questo tipo di e-procurement elimina il maverick spend, garantisce la conformità IVA e collega la gestione degli acquisti alle previsioni di cassa.
L’acquisto come motore di innovazione e creazione di valore
Sinergie acquisti–finanza–ESG: un moltiplicatore di margini
Lo studio TEI Forrester per Coupa stima a 1,4 punti l’aumento del margine lordo e a 276% il ROI di un programma Source-to-Pay unificato.
Nei grandi gruppi del CAC 40, 95% menzionano ormai gli acquisti responsabili nei loro report ESG e 51% si sono fissati obiettivi quantitativi. (Orse)
Quando acquisti e finanza co-guidano la revisione dei margini, il valore generato sul conto economico diventa immediatamente visibile e il piano d’azione può passare dal cost-killing all’ottimizzazione del capitale investito.
Ecosistemi di acquisto e collaborazione interaziendale
I consorzi settoriali (es. BoostAeroSpace, Clean Energy Buyers Alliance) mostrano come condividere volumi, dati CO₂ e innovazioni per ridurre il costo totale e la complessità del mercato. Il buyer diventa “direttore d’orchestra” di partnership a monte – un’evoluzione che richiede una strategia acquisti ottimale, chiaramente tradotta nella roadmap finanziaria.
Conclusione: verso una strategia di acquisto creatrice di performance sostenibile
In un contesto di inflazione contenuta ma persistente, di supply chain ancora vulnerabili e di normativa extra-finanziaria stringente, la direzione acquisti si reinventa come centro di creazione di valore. Supportata da un e-procurement maturo, una politica di acquisto orientata a TCO, resilienza e circolarità eleva la performance degli acquisti al rango di vero KPI finanziario — garanzia di una competitività responsabile e duratura per l’impresa.